تكافح العديد من الشركات العائلية اليوم لضمان نقل القيم العائلية إلى الجيل القادم.
“نحن نعيش في نفس المنزل ، لكننا بالكاد نتحدث مع بعضنا البعض.” “كيف نعلم أطفالنا ما هو الصواب وما هو الخطأ؟” “لذا الآن أنا بحاجة للمساعدة للتحدث مع ابني.” نسمع شكاوى مماثلة من العديد من العائلات التجارية في سياق عملنا الأكاديمي في جميع أنحاء الهند.
مع تحويل الإنترنت والهاتف الذكي و Netflix ، بالإضافة إلى ضغوط العمل ، يقل الوقت الذي تقضيه الأجيال المختلفة معًا بسرعة. كشف تقرير استقصاء الأسرة الهندي لعام 2018 ، الذي رعته شركة بريتانيا غود داي للأغذية ، أن واحدًا من كل اثنين من جيل الألفية يقضي أقل من 10 أيام في السنة مع أجداده ، وأن حوالي ثلث شباب الجيل Z الذين يعيشون في المدن الكبيرة يقضون 10 أيام أو أقل مع أشقائهم في عام. غالبًا ما يتم تقسيم العائلات الحديثة أيضًا بسبب الانفصال والطلاق.
لم يعد من الممكن اعتبار القيمة المنقولة التي حدثت دون وعي من خلال المحادثات المخصصة بين الأشخاص الجالسين معًا أمرًا مفروغًا منه. الذكريات الجميلة للنشأة في أسر مشتركة متماسكة ، وتناول وجبات الطعام معًا ، ومشاهدة التلفزيون معًا ، بعيدة كل البعد عن حياة الأجيال Z و Alpha.
يكافح الآباء في جميع أنحاء العالم لإيجاد الوقت للتواصل مع أطفالهم ، لكن غالبًا ما يشعر أصحاب الشركات بضغوط شديدة بسبب الساعات الطويلة التي يقضونها في تحديد أولويات العمل.
بينما يواجه رواد الأعمال في العديد من البلدان تحديات مماثلة ، فإن المشكلات مهمة بشكل خاص في الهند حيث تظهر الشركات العائلية بشكل خاص.
لا يمكن للشركة العائلية بناء إرث بدون قيم عائلية مشتركة. إنها ليست مجرد مسألة الشعور بالراحة – فالثقافة المشتركة تخلق الأساس الذي يمكن للشركة أن تستمر على أساسه في الازدهار مع انتقال السيطرة من جيل إلى آخر.
عندما ينضم الأطفال إلى العمل ، هناك توترات. إنهم أفراد من العائلة لكنهم غالبًا ما يعرفون القليل عن تاريخ العائلة. على سبيل المثال ، اعترفت ابنة تخرجت حديثًا لمؤسس شركة بنية تحتية في حيدر أباد بالهند: “أعلم أن والدي واجه العديد من التحديات أثناء بناء هذه الشركة. ومع ذلك ، لم يخبرني أبدًا كيف تغلب عليهم. أنا أعرف [in general] ماذا حدث. [But] لا أعرف لماذا حدثت بعض الأشياء وسبب بعض القرارات التي تم اتخاذها “.
يشعر كبار السن في العائلة بالقلق من عدم انتقال القيم العائلية إلى الجيل التالي ولكنهم يقضون وقتًا قصيرًا مع الجيل التالي حتى يحدث الانتقال بشكل طبيعي. يشتكي والد هذه الشابة من حيدر أباد: “افترضت أن ابنتي ستعرف. أيضًا ، هي مشغولة بحياتها ، وكنت دائمًا مشغولًا بالعمل “.
إذن ما هو الجواب؟ أولا ، الوقاية خير من العلاج. يجب على مالكي الشركات العائلية البدء في نقل القيم العائلية مبكرًا – عندما يكون الورثة أطفالًا صغارًا.
ومع ذلك ، إذا لم يحدث ذلك ، يمكن لأصحاب الأعمال اللحاق بالركب لاحقًا. يجب أن يخلقوا فرصًا لمشاركة القيم والتاريخ والخبرات. تقيم بعض العائلات وجبة إفطار أسبوعية إلزامية يوم الأحد معًا ؛ يقوم آخرون بترتيب معتكفات عائلية ؛ وآخرون ما زالوا يصرون على أن يحضر جميع أفراد الأسرة الأحداث العائلية مثل المهرجانات وأعياد الميلاد والزواج.
بعد ذلك ، يُنصح بعض العائلات بإنشاء آليات رسمية مثل مجلس العائلة لتسهيل الحوار. عندما يبلغ الأطفال سن المراهقة ، يجب تقديمهم إلى المجلس. يمكن عقد اجتماعات مجلس العائلة ربما مرة كل ربع سنة في عائلات كبيرة أو مرتين في السنة. يمكن عقد الاجتماعات في مكان محايد حتى يشعر الجميع بالراحة.
يقضي عضو من الجيل الثالث في شركة تصنيع الصلب في إندور بالهند وقتًا طويلاً مع جده ، مؤسس الشركة العائلية. في البداية ، كان متشككًا. ومع ذلك ، أصر مدرب معين من قبل الأسرة على هذه الاتصالات ، وخطط للاجتماعات وأدارها. مع مرور الوقت ، بدأ الشاب يقدر حكمة جده ، وكانا يتقابلان كثيرًا.
تحتاج العائلات أحيانًا إلى التصرف بشكل عاجل لكنهم لا يعرفون كيف. الخوف من إغضاب الأحباء يلوح في الأفق بشكل كبير. يمكن للغريب أن يساعد.
عند تعيين مستشار ، ابحث عن شخص خبير وغير متحيز ومستمع. مستشار يمكنه السماح بالحلول بالظهور بدلاً من فرضها ، ويمكنه نزع فتيل الجو الحار.
يمكن للمستشار أن يخلق فرصًا لكبار السن لمشاركة الحكمة وللجيل القادم لمشاركة التطلعات. يمكنهم الإشراف والتنقل بين أفراد الأسرة.
في إحدى الحالات التي نعرفها ، اقترح مستشار العائلة أن يتحدث الأب عن السنوات الأولى للعمل في شكل قصة ، بصيغة الغائب ، بالصور ، وبعض لعب الأدوار ، لجعلها ممتعة للجيل القادم. . لقد نجحت بشكل جيد لدرجة أن الجيل التالي طلب عقد الاجتماع التالي للمجلس في أقرب وقت ممكن.
العديد من العائلات لا تأكل ولا تصلي ولا تبقى معًا في القرن الحادي والعشرين. ومع ذلك ، لا يزال بإمكانهم الانتماء معًا من خلال القيم والخبرات المشتركة والرؤية لإدامة الشركة العائلية وإرثها.
نوبور بافان بانغ هو مدير مساعد ، مركز توماس شميدهايني للمؤسسات العائلية ، المدرسة الهندية للأعمال ، الهند ، وسيمران سيناني مستشار أول ، BAF Consultants ، الهند. الآراء شخصية
هذه المقالة جزء من FT Wealth، وهو قسم يوفر تغطية متعمقة للأعمال الخيرية ورجال الأعمال والمكاتب العائلية ، فضلاً عن الاستثمار البديل والتأثير
